공기업 고성과 조직의 특성에 대한 탐색적 연구 : 문화합의분석을 적용하여

1. 고성과 조직, 고성과 팀의 의의

기업 현장이나 학계에서는 기존의 관료제 형태의 조직구조로는 불확실성이 높은 환경에 적절히 대응하기 어렵다는 문제인식을 가져온 지 오래다. 실-국-과-계 등 의 수직적 계층을 가진 관료제는 중요한 결정에 내포되어 있는 위험요소를 위로 올라가면서 점검하고 제거할 수 있다는 측면에서 효과적이었다. 하지만 21세기 들어 기술발달에 인한 스피드화, 개별 이익의 분출과 충돌, 전례 없는 자연 재앙, 국가간·기업간 경쟁 심화 등으로 환경의 불확실성이 더 커졌고 이에 적합한 조직구조로서 관료제 대신 팀이 대안으로 도입·확산되고 있다. 팀제 도입의 논리는 이러한 환경적응성 외에도 업무가 상호의존적이라는 것과 ‘팀의 성과가 개인의 개별적인 성과의 합보다 크다’는 것이 있다. 이는 개인주의를 바탕으로 하는 서양에서 집합 개념을 도입하여 성과를 관리하고 보상한다는 점에서 분명 혁신적인 조치였음이 틀림없다.

이렇게 등장한 팀의 특성은 그 정의를 보면 잘 이해할 수 있다. “팀은 공동의 목표를 달성하기 위하여 상호의존적이고 역동적으로 환경에 적응하고 협력하는 두 사람 이상의 집합체(Sales et al., 1992, p. 13)”로 정의하기도 하고, “보다 명확하게 정의된 성과를 창출하도록 책임이 부여된 8-15명으로 구성된 집단(group)이며 그 안에서는 직무 순환이나 업무 분담이 유연하게 이루어지기도 한다(Mueller, 1994):는 특성을 강조하기도 한다. 이 외에도 팀에서는 경쟁보다는 협력을, 개별적인 책임보다는 공동의 책임을(Shonk, 1992; Torrington et al., 2002, p. 317), 팀장 1인의 지배적인 리더십보다는 팀원과 공유하는 리더십을, 그리고 팀의 자율성(Williams, 1998), 구성원간 상호 보완적인 직무기술, 팀 구성원이 공유하는 명확한 미션, 비전, 성과목표를 강조하기도 한다(Bucholz et al., 1987; Katzenbach and Smith, 1993).

이러한 팀의 특성은 기존의 관료제 조직구조에 비해 생산성, 고객만족, 품질(Campion et al., 1993), 대응시간(Hyatt and Ruddy, 1997), 적시성(Gibson et al., 2003), 조직몰입, 직무만족(Cohen et al., 1996) 등의 측면에서 더 큰 효과가 있다고 말한다. 하지만 팀제 구조를 갖추어 운영한다고 해서 자동적으로 팀의 성과가 보장되는 것은 아니다. 같은 조직 내의 유사한 조직 환경 하에서도 고성과 팀과 저성과 팀이 존재한다. 물론 고성과 팀은 상대적인 개념으로서 다른 팀(적어도 보통 수준의 팀)에 비해 탁월한 성과를 보여주는 팀이라고 말할 수도 있지만, 오히려 다음 Hackman(2002)의 정의에서 보다 실질적인 의미를 공감할 수 있을 것이다.

고성과 팀은 팀의 성과물(제품, 서비스, 결정 등)이 양과 질, 그리고 시간의 측면에서 고객이 기대하는 기준을 항상 충족하거나 초과 달성한다. 고성과 팀에서는 팀원이 경험을 쌓고 또한 새롭고 더 나은 방식으로 함께 일하는 방식을 터득해가면서 시간이 지날수록 팀의 역량이 증가할 뿐만 아니라, 팀원들이 함께 일하는 속에서 개인적인 학습과 만족을 확인할 수 있는 환경을 제공하는 곳이다.

팀에 대한 국내 연구는 팀제를 도입하기 위한 목적으로 팀제의 장점과 도입 필요성을 강조한 연구, 팀제 도입 후 팀제의 성과와 실효성에 대한 연구, 팀제 운영에 대한 진단과 개선 방향에 대한 연구 등이 있으나 주로 팀제를 도입한 이후에 사후적이고 구성원들의 회고적 인식에 의존하고 있다.

팀제에 대한 초기 연구는 이러한 혁신 수단의 하나로 팀제의 장점을 소개하고 도입의 필요성을 주장하는 것들이었다. 1990년대 이후 IMF 외환 위기의 경제상황과 신공공관리(NPM)를 주창하는 정부개혁의 기조는 일반기업 뿐만 아니라 민간기업은 물론 공공분야에 까지 변화와 혁신을 강조하게 되었다. 이러한 상황 인식에서 출발한 초기 연구는 팀제를 급변하는 환경의 변화에 유연하게 대응하여 조직의 성과를 향상시킬 수 있는 제도로 인식하였다. 이들 연구는 조직성과 향상을 팀제 도입의 가장 큰 목표로 보았고 주로 기존의 관료제 구조인 부서제와 비교하는 방식으로 팀제의 장점을 부각시키려 하였다(송유황, 2005; 안병현, 2005).

다음 단계는 팀제의 효과성을 실증적으로 분석한 연구들로서 그 결과가 나뉘어진다. 우선 긍정적 효과를 보여주는 결과들로서 팀제 도입 후 팀 워크 및 팀 응집력 향상(안병현, 2005), 팀 자율성 제고(백일광, 2004), 생산성 증가(송유황, 2005), 그리고 팀 구성원들 개인 수준에서 직무만족과 조직몰입의 증가(이은주, 2000)를 발견한 연구들로서 팀제 도입이 개인 및 조직 전체 차원에서 실제적으로 긍정적인 변화를 가져 올 수 있음을 보여주었다.

한편 팀제를 실시하고 있는 조직과 그렇지 않은 조직을 비교 분석하여 팀의 효과성에 큰 차이가 없다는 연구(유민봉, 2001), 직무만족·조직몰입·조직시민운동 등의 조직성과에서 오히려 팀제를 실시하지 않는 기관이 상대적으로 바람직하다는 연구(박천오·이춘해, 2005), 그리고 전통적 조직이 팀조직에 비해 참여의식, 협동적 태도, 성숙도 측면에서 오히려 더 높다는 연구(신철우·이대응, 2002) 등은 초기 팀제 도입이 기대했던 효과를 거두지 못하고 있음을 강조하고 있다.

보다 최근의 연구는 팀제 도입 자체에 대한 논쟁보다는 이미 도입되어 운영되고 있는 팀제의 문제점을 진단하고 보다 높은 성과를 내기 위한 조건에 관심을 갖고 있다. 이들 연구에서는 우리나라 팀제의 경우 팀장에게 권한이 집중되어 팀원의 자율성이 충분히 보장되지 않고 있으며(안길찬, 2002), 팀제에 적합한 승진, 보상, 예산 제도와 기반이 구축되지 못하였고(신철우·이대응, 2002), 단순히 ‘과’라는 명칭을 ‘팀’으로 바꾸었을 뿐 기존의 관리방식과 다르지 않다는(송상호, 2005) 등의 문제점을 밝히고 있다. 또한 외국의 실증연구를 통해 확인된 팀 성과 영향요인이 우라나라에도 타당한지를 검토하고 있다(김태룡·안희정, 2007). 이 외에도 전통적 계층구조의 서열 파괴로 인한 팀 구성원들 간의 갈등 발생과 조직 내 개인주의의 만연 등 갑작스러운 변화로 기존의 조직문화와 출동하는 등의 혼란이 야기될 수 있음을 지적하고 있다(오시영·김병서, 2009).

2. 조직·팀 성과의 영향요인

앞서 언급한 바와 같이 조직분야의 많은 연구는 조직의 고성과, 높은 성과에 영향을 미치는 요인을 규명하는데 많은 노력을 기울여왔다(Antoni and Hertel, 2009; Beyerlein and Johnson, 1994; Hackman, 1990; Larson and LaFasto, 1989; Wellins, Byham, and Dixon, 1994). 기존 연구에서 강조하는 중요 영향요인은 크게 기관차원의 맥락적 요인, 팀 및 세부 조직 차원의 구조 요인과 관리과정의 요인으로 범주화할 수 있다.

기관의 맥락적 요인은 팀장이나 팀원의 통제범위 밖에 있으면서 조직 내의 모든 팀에 공통적으로 영향을 미치는 요인들이다. 여기에는 기관장의 팀제에 대한 관심과 지지, 조직문화, 성과 평가 및 관리 구조, 보상·교육·승진을 포함한 인사시스템. 조직의 업무수행에 대한 정보관리시스템 등을 포함시킬 수 있다. 팀제가 효과적으로 기능하고 성과를 내기 위해서는 조직의 장이 팀제의 성공요인을 정확히 인식하고 지원해야 한다. 대표적으로 팀 단위에서 자율성을 가질 수 있도록 권한을 위임하고, 조직 차원의 목표와 전략을 명확히 한 다음 그것을 팀 단위까지 단계적으로 구체화하고 배분할 뿐만 아니라 팀 단위에서의 성과를 측정하고 공정한 보상을 하는 것이 중요하다. 또한 팀 내에서의 소통도 중요하지만 팀들 간에 경쟁과 협력이 가능한 조직문화를 창출하는 것도 기관장의 중요한 몫이 될 것이다.

다음으로 팀 및 세부 조직 차원의 구조적 요인은 조직차원의 전략적 결정에 의해 결정되지만 팀의 노력에 따라 영향을 미치거나 변화시킬 수 있고 팀들 간에 변이가 존재하는 부분이다. 가장 대표적인 요인은 팀의 규모로서 팀을 구성하는 팀원의 수에 따라 커뮤니케이션, 상호협력, 무임승차의 정도가 달라지고 결과적으로 성과에 영향을 미치게 된다(Bettenhausen, 1991; Morgan and Lassiter, 1992). 다음으로 팀 목표이다(Hackman, 1992). 구체적으로 목표의 수, 목표의 명확성, 목표달성의 측정 가능성을 고려할 수 있고 팀원들이 목표를 얼마나 공유하는지도 중요한 변수이다. 셋째, 업무구조 또는 특성을 들 수 있다. 기획업무인지 집행업무인지, 현업업무(front office)인지 지원업무(back office)인지, 업무 간 상호 의존성이 얼마나 강한지에 따라 성과가 달라진다고 본다. 동기부여에 중요한 영향을 미치는 기술 다양성, 직무 정체성, 직무 중요성, 자율성(Hackman and Oldham, 1980)도 같은 맥락에서 팀 성과의 영향요인으로 이해할 수 있다. 마지막으로 팀원들의 구성도 중요한 변수이다. 팀원들의 업무 전문성과 대인관계 능력, 팀원들의 개인적 성향의 동질성과 이질성, 팀원들의 역할 배분(Beblin, 1981) 등이 팀 단위의 시너지를 내는데 도움을 줄 수도 있고 방해가 될 수도 있다.

이상 조직 맥락적 요인과 팀 구조적 요인은 ‘투입-전환과정-산출’ 모형의 환경과 투입 부분에 해당한다. 최근 고성과 연구에서 보다 주목하는 부분은 팀 수준에 부여된 재량을 어떻게 발휘하느냐 하는 전환과정(프로세스)에 해당하는 팀 관리과정의 요인이다. 이들 팀 관리과정의 요인은 투입 요인을 산출(성과)로 연결해주는 매개변수로서의 역할을 하며(Antoni and Hertel, 2009), 팀장과 팀원의 노력에 따라 다양한 변이가 가능한 변수로서 여기에는 팀장 리더십, 권한위임, 소통과 협력, 동기부여, 팀 응집력, 신뢰형성 등을 포함시킬 수 있다. 팀장 리더십은 팀 프로세스 변수 모두와 밀접한 관계가 있는 핵심요인이다. 리더십의 중요성은 미국 대통령 품질 혁신상, 말콤 볼드리지 품질혁신상, 그리고 우리나라 공기업 경영평가 항목에 포함되어 있는 항목이라는 점에서도 확인된다. 비록 이들 평가의 단위가 조직 차원이지만, 그 단위를 팀으로 하더라도 리더십이 팀 성과에 미치는 중요성을 인정해야 할 것이다. 팀제에서 리더십은 수직적이고 권위적인 것이 아니라 수평적이고 팀원과 공유하는 리더십을 강조한다. 수평적 리더십은 자동적으로 권한위임과 연결된다. 기관장의 권한을 팀으로 위임하고 팀에게 재량을 부여하였듯이 팀원도 어느 정도 자율권을 가지고 업무를 수행할 수 있는 권한을 부여받고 그 결과에 책임을 지도록 하는 것을 팀제는 중요하게 여긴다.

팀원 개개인의 자율성과 책임성을 강화하다보면 개인별 업무 전담제가 되어 상호의존적인 업무를 수행하는데 방해가 될 수 있다. 이를 방지하기 위해 필요한 것이 팀원 간의 소통과 협력이다. 소통은 팀원 사이는 물론 팀장과의 관계에서 정보의 흐름을 정확하고 원활히 하며, 미션과 비전을 공유하고, 동기부여와 팀 응집력 그리고 신뢰를 형성하는데 핵심적인 요소이다. 소통의 방식에서는 팀 내에서 구성원 간 수평적인 관계에서 자유롭게 자기 의사를 표시하고 경청하는 자세를 가지며 건설적인 피드백을 강조하고 있다(Varney, 1989). 팀 단위에서 업무를 처리할 때 무엇보다 강조되는 것이 업무수행의 단위가 개인이 아니라 팀이라는 점이다. 팀제에서는 개인에게 재량을 부여하고 책임을 부과하는 한편 팀원들 간의 상호협력을 통한 공동의 팀 목표 달성과 공동 책임을 묻는 구조이다. 이 과정에서 강조되는 것이 팀 응집력과 신뢰이다.

이상의 팀 관리과정에서 작용하는 변수들은 독립적이고 병렬적인 관계가 아니라 상호 의존적인 구조로서 팀 성과에 영향을 미친다. 이들 변수 간의 구체적인 관계를 밝히기 위한 많은 연구가 진행되었지만 그 결과가 다양하기 때문에 여기는 지금까지 논의한 내용을 범주 차원에서 묶어 다음 <그림 1>과 같이 도식화하였다.

<그림 1>

고성과 영향요인

3. 한국의 고성과 조직·팀 연구의 한계

앞서 살펴본 바와 같이 국내외 기존의 고성과 팀에 관련된 연구들은 주로 고성과에 영향을 미치는 요인들을 밝히고 영향 정도를 분석하는 것에 집중되어 있다. 또한 방법론 측면에서도 설문조사를 통해서 조직 맥락적 요인, 팀 구조적 요인, 팀 관리과정 요인이 성과에 미치는 영향을 실증적으로 분석한 것이다(Antoni, 2005; Bass, Avolio, Jung, and Berson, 2003; Campion, Papper, and Medsker, 1996; Cohen and Bailey, 1997; Cohen, Ledford, and Spreitzer, 1996; Porter, 2005; Tannenbaum, Beard, and Salas, 1992).

이렇게 계량적 분석을 통한 실증적인 연구들은 성과와 영향요인 간의 인과성을 검증하여 일반화시킬 수 있다는 점에서 의미가 있다. 하지만 실증적 연구의 특성상 계량적인 측정이 가능한 변수만을 선택하여 관계성과 영향정도를 살펴보기 때문에, 실제로는 중요함에도 불구하고 측정하기 곤란한 요인들을 연구에서 제외시킬 수밖에 없었다. 이러한 한계를 극복하기 위해 외국에서는 고성과 팀의 특성이나 영향요인에 대해 bottom-up식의 사례연구를 포함한 질적 연구를 통해서 현상 자체를 심층적으로 기술하는 시도를 하고 있다(Ericksen and Dyer, 2004; Quader and Quader, 2009). 하지만 한국의 경우는 고성과 팀과 그 특성에 관해서 다양하고 생생한 현장의 이야기를 담아 분석한 연구들이 미흡한 실정이다.

한국에서의 팀 성과에 대한 연구는 민간 기업을 대상으로 박종혁·권석균(2005)이 성과보상시스템과 동기부여 사이에서 과제특성의 조절효과를, 이재훈·윤정현·강영명(2010)이 팀들 간의 특성(희소자원경쟁, 과업상호의존성, 목표의 차이 등)이 팀들 간의 갈등과 협력에 미치는 영향에서 팀 효능감이 어떤 조절효과를 보이는지를 분석하였다. 공기업을 대상으로 한 연구는 유민봉(2001)이 <그림 1>과 유사한 모형을 토대로 공기업에서의 팀제 실효성을 비판적으로 검토하였고, 김태룡·안희정(2007)은 행정자치부를 대상으로 조직적 요인과 구조적 요인이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향을 분석하였다. 이들 연구의 공통점은 top-down식의 설문구성과 통계적 자료 분석을 통해 현재 한국의 팀제에서 일부 성과 영향요인이 팀의 성과에 통계적으로 유의미한 영향을 미치는지를 확인한 점이다. 하지만 기존에 밝혀지고 설문구성에 포함되어 있는 변수들 외의 한국의 팀제에 고유한 특성을 분석하지 못하였다는 한계가 있다.

한편, 외국에서는 팀의 성과에 영향을 미치는 요인들에 실증연구는 물론 질적 연구까지 다양하게 이루어지고 있지만 이들 연구는 앞서 논의와 <그림 1>에서 알 수 있듯이 서양의 전통을 반영한 합리적 사고의 관리 패러다임을 토대로 하고 있다. 즉, 조직 차원에서부터 달성하고자 하는 미션과 비전을 명확히 하고 이를 달성하기 위한 전략과 전략목표를 구체화하여 팀 단위 또는 개인 단위까지 목표를 할당하고 이를 달성하기 위하여 리더가 중심이 되어 자원을 동원하고 관리하는 방식으로 설계되어 있다. 또한 관리 방식에서의 핵심은 성과를 달성하였는지를 측정하고 그 결과를 금전적 보상 및 인사상의 보상과 연결시키는 구조로 되어 있다. 하지만 이것은 연역적이고 합리적 사고의 패러다임을 가지고 개인주의적이 성향이 강한 서양인의 인지방식과 그들의 삶 속에서 나타나는 행동과 생활양식을 학문적으로 구성한 것이라 할 수 있다. 물론 이러한 서양에서 오랫동안 연구되고 검증되어온 관리 방식이 국가 간의 경계 없이 보편적으로 적용되고 설명 가능한 부분도 있지만 한국의 실정과 한국 상황을 가장 잘 설명하고 관리적으로도 실효성 높은 방법을 찾아내기 위한 노력이 필요한 것도 사실이다. 실제 최근 들어 이러한 합리적 관리 패러다임의 무조건적인 수용을 성찰하고 한국적 맥락을 고려한 관리방식에 대한 관심이 높아지고 있다.

1. 연구설계

본 연구는 공기업의 고성과 조직의 리더들이 인식하고 있는 고성과 팀과 그 영향요인에 대한 공유된 생각과 신념을 알아보고 이를 개념화하는 것을 목표로 한다. 따라서 자료의 수집은 현상의 실제성과 심층성을 담기 위해 bottom-up식의 질적 방식을 취하고 조사된 자료를 분석하는데 있어서는 객관적이고 양적인 방식을 취하는 문화합의분석 방법을 적용하였다.

본 연구는 한국 공기업 고성과 팀의 특성과 그 요인을 실제 현장을 중심으로 심도 있게 탐색하고 그 결과를 구조화 하여 입체적으로 제안하는 것을 목적으로 하며, 이를 위한 연구 진행과정은 다음과 같다.

첫째, 공기업 고성과 팀 및 부처의 리더를 대상으로 자유목록(freelist)와 면접을 실시하여 고성과 팀에 대한 질적 자료를 수집한다.

둘째, 자유목록(freelist) 자료를 Anthropac 프로그램을 사용하여 연구주제와 관련된 항목으로 정제한다.

셋째, 정제된 항목을 파일분류(pilesort) 방식으로 다시 자료를 수집하고, 이를 UCINET6 프로그램으로 분석하여 항목 간 구조를 분석하고 범주를 제시한다.

넷째, 발견된 범주와 구조의 특성과 의미를 심층적이고 체계적으로 기술한다.

2. 조사방법(문화합의분석) 및 절차

3. 조사대상 및 자료수집

4. 자료분석

1·2단계에서 한국에서 고성과 조직에 대한 개념을 항목으로 개발하고 정제하는 과정에서 Anthropac(v. 4.98) 프로그램을 이용하였다. 본 프로그램에서는 여러 응답자들이 자유롭게 응답한 답변에서 빈도, 반응 비율, 순위평균을 보여주며, Smith’s S 수치를 총해 빈도와 순위평균을 결합시킨 중요도를 제시해준다.

3단계 구조분석단계에서 파일분류로 수집한 자료는 UCINET6을 이용하였다. UCINET6은 문화합의분석의 또 다른 분석프로그램으로 네트워크 분석을 포함한 항목 간의 구조를 분석하는 여러 분석도구를 제공한다. 본 논문에서는 네트워크 분석을 위해 NetDraw 분석방법을 사용하였다.

1. 항목개발

43명의 자유목록(freelist)에서 언급된 고성과 팀 특성에 대한 항목은 248개였으며, 각 항목 당 하나 또는 몇 개의 단어로 제시되었다. 제시된 단어의 어휘와 표현은 다르지만 사실상 의미가 동일한 것으로 판단할 수 있는 것들은 하나의 단어로 통합하여 정리하였다. 가령, ‘팀 안에 신뢰관계’, ‘서로 믿는 마음’, ‘신뢰’, ‘조직 구성원끼리 믿음’은 모두 ‘신뢰(trust)’로, ‘구성원 간의 조화’, ‘조화 중시’, ‘조직 안에 어우러짐’ 등은 ‘조화(harmony)’로 정리하여 최종적으로 187개의 단어로 요약하였다.

본 연구에서는 자유목록 자료를 수집함과 동시에 참여대상자들과 1:1의 개별 면담도 시행했기 때문에 단어를 요약하는 과정에서 단순히 중복되는 단어로 요약하는 것이 아닌 참여자들이 실제 의미하자 하는 바가 담길 수 있는 단어로 수정하는 과정을 거쳤다. 또한 질적연구 및 문화합의분석을 이해하고 있는 전문가들의 자문을 거쳐 요약된 문항들의 타당성을 검증하였다.

2. 항목정제

항목개발단계에서 187개의 단어로 요약된 항목을 Anthropac(v. 4.98) 프로그램을 이용하여 분석하였다. Anthropac에서 영어만 분석할 수 있어서, 정리된 단어들을 영어단어로 바꾸어 분석을 진행하였으며, 그 결과 각 항목별(단어별)로 빈도, 반응비율, 순위평균, Smith’s S 값을 아래 <표 1>로 정리하여 제시하였다.

<표 1>

자유목록 분석 결과 (상위 14위 항목)

빈도는 전체 응답자 중에서 그 항목을 자신의 자유목록에 담은 사람의 숫자이고, 순위평균은 응답자들의 자유목록에 몇 번째 목록에 담고 있는지를 평균으로 나타낸 것이다. Smith’s S는 빈도와 순위평균을 함께 고려하여 해당 항목이 연구대상을 설명할 수 있는 표현과 단어로 적합한지를 알려주는 적합도 지수이다.

빈도로 응답자들이 고성과를 이끌어 내는 중요한 특성이라고 여기는 동의성을, 순위로 그 항목의 상대적 중요성을 추정할 수 있으며, 빈도가 높고 순위가 낮을수록 해당 영역을 설명하는 적합한 단어와 항목이라고 평가할 수 있다(Borgatti, 1996; Horowitz, 2007: 51).

본 연구에서는 분석결과 빈도와 순위평균을 함께 고려하여 두 기준에서 모두 60위 안에 포함된 52개 항목으로 정제하였으며 구체적으로 1)팀웍, 2)업무특성, 3)성과관리 및 점검 4)비전공유, 5)구성원 능력, 6)역량에 맞는 업무 분담, 7)상황 및 환경 인식, 8)창의적 아이디어, 9)화합, 10)협업, 11)브레인스토밍, 12)단결·단합, 13)정보공유, 14)배려, 15)공감대 형성, 16)명확한 목표설정, 17)자유로운 의사소통, 18)공동체의식, 19)문제해결 20)성과 달성 방법 개발, 21)신뢰, 22)소통, 23)집단지성, 24)긍정적 마인드, 25)자발적 참여, 26)열정적인 행동, 27)구성원의 업무이해도, 28)혁신, 29)구성원의 책임감, 30)자신감, 31)철저한 계획과 집행, 32)눈에 띄는 성과창출, 33)타부서와의 소통, 34)핵심 이슈 정리, 35)위기상황극복, 36)신속한 의사결정, 37)전략적 계획, 38)타부서와의 협업 39)성과지표이해, 40)선택과 집중, 41)투명한 의사결정, 42)구성원 성품, 43)성과에 대한 피드백, 44)창의성(강조), 45)구성원의 성실함, 46)추진 상황 공유, 47)구성원과 함께 고민, 48)성과 보고서 작성, 49)업무 간소화, 50)위기상황 관리, 51)리스크 관리, 52)구성원 영향력이다.

3. 구조분석

3단계 연구에 참여한 30명의 참여자들이 제공한 파일분류 자료를 UCINET6의 NetDraw 분석방법으로 네트워크 분석을 시행하여 52개 항목의 구조를 분석하였다. 네트워크 분석을 통해 응답자들이 공통되게 같은 그룹으로 묶은 항목들의 빈도, 그룹화를 통한 52개 항목 간의 구조 등을 아래 <그림 2>와 같이 살펴볼 수 있다.

<그림 2>

52개 항목 네트워크분석결과

네트워크 분석에서는 52개의 항목 간 30명의 응답이 모두 통합되어 표시되고, 항목과 항목을 이어주는 선 위에 있는 숫자로 그 두 항목이 관계가 있다고 응답한 빈도를 알 수 있다.

예를 들어 협업, 공동체의식 사이의 숫자 23은 이 두 항목을 하나의 그룹으로 파일분류 한 빈도가 23이라는 것이다.

상대적인 중요성과 응답자들 간의 공통된 개념의 분류화를 살펴보기 위해 네트워크연결이 16이상(참여자의 과반이상인 16명 이상의 응답자들이 동의한 것 이상)인 것만 <그림2>로 제시하였다. 이를 바탕으로 그룹화의 결과는 보면 크게 5개의 그룹화 즉 5개의 범주로 구조화 할 수 있음을 알 수 있다.

연구자는 질적연구 중 범주화 과정과 문화합의분석을 연구에 적용해 본 경험이 있는 전문가의 도움을 받아 ‘평가에 기반한 전략’, ‘소통과 공유’, ‘도전의식’, ‘구성원 역량’, ‘집단응집’으로 명명하였다. 이상 5개의 범주에 대한 설명과 개념적 논의, 그리고 구조에 대해서는 결론 및 논의에서 살펴보고자 한다.